- 名词解释
- STP
- 市场细分
- 目标市场
- 市场定位
- 无差异性市场策略
- 差异性市场策略
- 集中性市场策略
- 填空
- 市场细分化战略主要包括（ ）、（ ）和（ ）三个步骤。
- 市场细分化的理论是由美国营销专家（ ）在20世纪50年代提出的。
- 消费者市场细分的变量主要有（ ）、（ ）、（ ）和（ ）。
- 顾客需求的（ ）是市场细分的内在依据。
- 多样化发展战略主要有三种形式，即（ ）、（ ）和（ ）。
- 市场新业务发展战略通常有三种战略可供选择：（ ）、（ ）和（ ）。
- 市场领导者可以采取（ ）防御、（ ）防御、（ ）防御、（ ）防御、（ ）防御、（ ）防御等多种防御方法。
- 论述题
- 谈谈为什么要进行市场细分？
- 怎样进行市场细分？
- 进行有效市场细分应具备哪些条件？
- 细分市场能否成为目标市场应从哪几方面进行评价？
- 企业进行定位时有哪几种策略可供选择？
- 企业定位不理想时应做何种处理？
- 在作出对抗性定位时，企业应把握的问题是什么？
- 有人说：“当企业为其产品推出较多的优越性（利益点）时，可能会变得令人难于相信，并失去一个明确的定位。”你是否同意这一说法？能否找出一些现实生活中观察到的实例来说明。
四、案例题
抢占市场制高点的科龙集团
创建于己于1984年的广东科龙公司，当年是一个仅有300多人的乡镇企业，经过10多年的艰苦创业，从一个作坊式的乡镇小厂发展成为具有国际化、现代化规模的中国家电企业之一，1999年销售冰箱260万台，空调70万台，冷柜台6万台，销售收入为81．73亿元，冰箱和空调的市场占有率分别为25%和9%。1997年荣获亚洲货币杂志颁布的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”奖项，创造了中国家电史上的神话。循着科龙公司的成功之路，人们不难发现，“抢占市场制高点”在科龙公司得到完美的体现。
一、高技术、高起点的产品定位
“要干就要干最好的”是科龙公司产品定位的主要目标。其创业初期正是我国冰箱生产大量扩张，而产品质量却逐年下滑的阶段。当时科龙公司经过认真的市场调研和分析后，由于产品技术领先、产品先进、适合中国家庭使用的双门双温BCD—103冰箱。当容声冰箱第一代产品投放市场后，由于产品技术先进，质量稳定，价格适中，受到消费者的欢迎。随着冰箱市场竞争的逐步加剧，科龙公司在原有产品的基础上不断推出新产品，使科龙公司的产品始终走在市场的前列。如电子除臭技术的应用、绿色环保冰箱等，都是在国内首先推向市场的。1992年针对空调耗电量大的情况，科龙公司决定生产一种让消费者买得起用得起的空调，为此科龙公司选择了技术领先、能效比达到3以上（能效比是指耗电量与实际制冷量的比率，能效比越高，表明越省电，我国标准为2．32）的空调产品。经与日本夏普公司合作，设计出第一代空调产品，能效比为3．3，远远高出国家标准。产品设计的高标准、高起点，奠定了科龙产品市场份额不断扩大的基础。
二、加大技术投资，保证产品的领先地位
科龙公司不断进行技术改造，引进最先进的加工设备、精密的检测装置和先进工艺以保证其产品的质量。在创业初期，企业有了一定效益后，公司投资8000万元进行第二期工程建设，从美国、意大利、日本等国引进当时较先进的加工设备和精密的检测设备，保证质量的稳定性。1991年投资2亿元建成一座具有80年代末90年代初世界冰箱生产水平的冰箱城，达到年产100万台的生产能力，使产品在保证质量的前提下扩大生产规模。2000年，投资近亿元在北京中关村建立“中美科龙智能控制联合研发中心”，以制冷产业为核心，以智能化控制研发为切入点，进入新的高新技术产业，并将其与传统产业结合，提升现有产品档次，拉开与对手的技术实力距离，向信息产业化方向发展。
三、利用资产重组，实现规模经营
1996年，科龙公司 收购成都发动机公司，投资2．7亿元成立成都科龙冰箱有限公司。在东北又兼并了辽宁营口冰箱厂，投资2．4亿元成立营口科龙冰箱厂。短时间内，科龙公司在西南和东北建立了生产能力达100万台冰箱的工厂，从而在中国形成了三角形的生产基地。1997年，科龙、华宝两大空调企业合并，极大地提高了空调生产的规模效益。1998年，科龙集团与丹麦丹佛斯压缩机有限公司、华意压缩机有限公司三方投资9980万美元筹建年产300万台无氟压缩机项目，与日本三洋电器公司合作生产的三洋·科龙冷柜，与美国惠而浦公司采用定牌生产的方式生产科龙牌洗衣机。与新伙伴的合作，为科龙实现资本跨国流动，在更广泛的领域和深度参与国际经济分工提供了实现的可能。
思考题：
1、通过本案例的学习，你认为对待家电产品应如何进行市场定位和市场细分？
2、科龙公司抢占市场制高点的战略步骤是什么？
3、科龙公司市场推进策略的基石是什么？
4、面对着家电企业市场环境的变化，你认为科龙公司产品的定位仍否适合？谈谈理由。